Der DFB und die Entscheidung Sammer: Was Manager daraus lernen können

Februar 10th, 2006 by tobra

Die Suche des DFB nach einem neuen Sportdirektor und die Entscheidung, den internen Kandidaten Matthias Sammer dem externen Kandidaten aus dem Hockeysport Bernhard Peters vorzuziehen, illustriert eins der zentralen Probleme von Unternehmen: Warum ist Innovation und Veränderung so schwierig zu erreichen?

Was ist im vorliegenden Fall passiert?

Der Deutsche Fußball Bund stellt seit längerer Zeit fest, daß man den Anschluß an die Weltspitze verpaßt hat, und würde gerne wieder aufholen, u.a. durch die Installation eines Sportdirektors, der die dafür notwendigen Maßnahmen ergreift.

Hier ist nicht der Ort zu diskutieren, welcher der beiden Kandidaten besser geeignet ist. Gleichwohl ist kritisch zu reflektieren, auf Basis welcher Argumente der Entscheidungsprozeß zu seinem Ergebnis fand: Ist es nicht sonderbar, daß sich der von außerhalb kommende Kandidat bis ins Kleinste rechtfertigen muß, daß er der Aufgabe gewachsen ist, obwohl er auf eine überragende Erfolgsgeschichte verweisen kann, während der interne Kandidat in dieser Hinsicht über jeden Zweifel erhaben zu sein scheint, obwohl er ein Zögling des bestehenden - erfolglosen!! - Systems ist? Müßte man nicht eher prüfen, warum der interne Kandidat trotzdem Innovation bringen kann, obwohl er durch die Mühlen der Organisation doch längst auf müde Linie getrimmt sein dürfte?

Das hier zu beobachtende Phänomen trägt in der Managementlehre einen Namen, es ist das NIH-Syndrom: “Not Invented Here”. Es beschreibt die Tendenz von Unternehmen (und Organisationen, Abteilungen und Gruppen), Anregungen, Ideen oder auch Denkmuster von außerhalb deshalb gering zu schätzen, weil sie von außerhalb kommen. Im Kern handelt es sich um eine irrationale Abwehrhaltung, die aber mit rationalen Gründen öffentlich vertreten wird, denn zu einem halbwegs komplexen Sachverhalt lassen sich immer scheinbar rationale Gründe finden, mit denen sich der wahre Grund - das NIH-Syndrom - überspielen läßt.

Die tieferen Ursachen für das NIH-Syndrom lassen sich der Unternehmenskultur-Diskussion zuordnen: Unternehmen bilden ein Orientierungs- und Wertesystem aus, das ihnen Identität und Sicherheit in einer stets unsicheren Welt stiftet. Neue Ideen, die dieses Orientierungssystem in Teilen in Frage stellen und als Irrtum oder mangelhaft entlarven könnten, werden abgestoßen.

Wie aber kann man sich dann trotzdem für Einflüsse von außen öffnen? Wie kann man auf Neues mit Neugier zugehen, ohne dadurch zugleich die eigene Vergangenheit und Erfahrung zurückgesetzt zu fühlen?

Bei Texas Instruments hat man sich zu einem offensiven Umgang mit diesem Problem entschieden. Man rief einen Wettbewerb unter dem Motto “Not invented here - but I did it anyway” ins Leben. Belohnt wurden solche Projekte, in denen einzelne Abteilungen Ideen von anderen Abteilungen oder von anderen Unternehmen aufgriffen und mit Erfolg bei sich zum Einsatz brachten - gewissermaßen das Ausloben einer Goldmedaille für’s beste Abkupfern.

Von anderen Abzukupfern scheint uns auf den ersten Blick vielleicht unter unserer Würde zu sein. Aber haben Sie schon einmal über eine wunderbare Bananenflanke von Sebastian Deisler gelästert, mit der Begründung, daß er sich das bei Manfred Kaltz abgeschaut hat?

Steve Jobs’ secret sauce is shampoo: Reading the tea leaves of Macworld 2006

Januar 11th, 2006 by tobra

Yesterday the yet-dropped bomb exploded: Apple unveiled the first Macs with Intel processors. Starting today it’s not only possible to run Windows natively on a Mac, but could possibly be legal as well .

The Management-Channel asked experts for their comments on this fact, preferring statements, they would later decline to have made. Take them with a grain of salt!

Stephen H. (Scientist):“A Mac that can run OSX and Windows side by side is getting as near to the materialization of an oxymoron as anything could get. It’s like matter meeting antimatter. This is a landmark accomplishment in the history of science.”

William P. & James G. (Famous Founders):“Apple is pursuing the old shampoo formula of product development, the famous “two-in-one”. Instead of selling just shampoo or a separate conditioner, they are selling shampoo and conditioner combined. Just buy a Mac and you can run Windows on it, too! Two computers for the price of one! If that’s not a tempting offer, tell us one!”

Michael D. (Ex-Ceo):“To me Apple looks like a ‘one-trick-pony’. They are doing just the same cheap trick over and over again. Remember the iPod: First the iPod was Mac-only. Then they opened it up for Windows and the iPod became a huge success. The iPod’s success, by the way, isn’t going to last, because people want choice and the iPod is doomed, just look at the numbers. Back on topic: Now after building those Mac-only Macs for decades, they open them up for Windows, so people have the choice to boot with MacOS or Windows. And they are doomed again. Because… because people don’t want choices!”

Steve J. (Dual-CEO):“You know what’s interesting? You know, where innovation comes from? Innovation comes from saying no to 1,000 things. You have to make sure you don’t get on the wrong track. I for one will stick with OSX.”

Are you Bill Gates, Samuel Palmisano or pretend it to be? Share your opinion about Intel Macs in the comments!

Apple’s movie store strategy: Exploring blades and razors

Dezember 8th, 2005 by tobra

We do not know if the latest rumor about Apple preparing a massive overhaul to its movie store and digital distribution system is true, but that’s not hindering us from hypothesizing about Apple’s business options in this market.

When Apple started their online music business with the iTunes Music Store, its iTMS business model was said to turn the razor and blades business model on its head by selling the songs (i.e. the blades) at a subsidized price and making the profit on high margin iPods (i.e. the razors).

To explore Apple’s options in the online movie market we will follow this familiar razor and blade scheme and discuss
1. Will the blades be given away again?
2. What will the razor be this time?

The competitive environment in the movie download business is - in some respects - very similar to that of the music download business when Apple entered it in 2003. Back then Apple faced a powerful competitor, illegal file swapping networks, who “offered” music for free. But Apple managed to compete with piracy by setting a reasonable price and building its easy-to-use iTunes Music Store.

Likewise the movie download business today faces stiff competition from Television (which is free and easy-to-use), from pay-TV (which is reasonably priced and offers exclusive content) and video rental stores (which offer favorable and ad-free content).

Thus it seems obvious, that the path to success can’t be taken through premium pricing. In order to convince customers of regularly using the new service, Apple has to make a compelling offer in terms of price, size of content catalog and user experience.

But if the answer to question number one is “yes” and Apple is going to offer movies and TV shows at a low price point, where would Apple’s margin come from? Or to paraphrase: What kind of high margin razor are they going to sell to us?

If you think that’s an easy question and the answer is the rumored new Mac mini equipped with an Intel processor and hardware-based DRM technology, because the content owners demand the Mac mini’s new hardware-based digital rights management to protect their content, think twice. With no new Mac minis out there in the wild: how long would it take to build a sufficient customer base for the new movie store? At least too long to make it appear as a clever strategic decision.

But if the copy protection scheme is bound to the introduction of new hardware and if the content owners insist upon a rigid protection of their precious artwork, are there any other options at all?

As we argued elsewhere, Apple’s new video distribution system will be all about leveraging the iTunes Music Store’s customer base. To accomplish this, Apple could sell TWO kinds of blades: On the one hand hardware-DRM-protected high definition content, on the other hand software-DRM-protected low resolution content (Quicktime’s H.264 codec provides the necessary technology to do so).

Every current iTunes Music Store customer could immediately begin to download movies using the low-res option and this would open plenty of options for Apple to sell suitable razors:

  • To enhance the viewing experience, it would be nice to watch the shows on the TV in the living room. This could be done by purchasing an iPod with video-capabilities (razor #1) or a yet-to-be introduced Airport Express with video streaming capabilities (razor #2).
  • To know the true promise of Apple’s movie store one would be tempted to buy the new Mac mini (razor #3). By the way, we should consider the new Mac mini less as a Mac with HD movie store capabilities (nobody wants to put a computer in the living room) than as a stationary iPod video on steroids with computer capabilities as an add-on (but sans screen).
  • Furthermore Apple could charge the HD-store user for hosting the movies on the user’s personal server space (razor #4).
  • As the content owners could urge Apple to open the HD store to customers, who don’t own a new Mac mini, but a PC based on Intel’s “Viiv” chip set, Apple could license its hardware-DRM related technology to the manufacturers of those Viiv-PCs (razor #5).
  • Apple could decide to charge ordinary “Viiv”-PC customers for the HD version of its movie store software (razor #6), but include the software for free on its mac minis.
  • Finally Quicktime’s growing ubiquity on user’s desktops would stimulate the adoption of Quicktime as the media format of choice for independent publishers and this would increase the demand for Apple’s xServes (razor #7).

Which option is Apple going to choose? Hey, this is not a rumor site!

strategic options razor and blades game

Wird Napster die erfolgreichste Marke im Online Music Business?

November 9th, 2005 by tobra

Der Markt für Musikdownloads wächst und die Zahl der Anbieter ebenfalls. Aber welche Geschäftsmodelle werden auf Dauer profitabel sein?

Werfen wir einen Blick auf die Strategische Gruppe der “Lonesome Cowboys”. Mit diesem Etikett charakterisieren wir solche Unternehmen, deren Umsatzerlöse vollständig (oder zum überwiegenden Teil) aus dem Verkauf von Musik-Downloads an Endverbraucher (”A la Carte”-Modell) und/oder aus Gebühren von Musikabonnement-Diensten (”Subscription”-Modell) resultieren.

Prominentester Vertreter der “Lonesome Cowboys” ist Napster, das sich seit der Umfirmierung von Roxio in Napster und dem Abstoßen des Roxio-Softwaregeschäfts ausschließlich auf das Musikgeschäft konzentriert.
Andere ehemalige Vertreter der Gruppe haben sich inzwischen neu positioniert: Buymusic.com wurde nach seinem Marktstart im Juli 2003 mangels Erfolg im März 2004 in das Angebot der Mutter Buy.com integriert. Musicmatch, im September 2003 in den Wettbewerb eingetreten, wurde im Oktober 2004 von Yahoo geschluckt.

Napsters Umsatz- und Gewinnentwicklung gibt einen ersten Eindruck davon, daß die Kostenstruktur der “Lonesome Cowboys” eine mindestoptimale Betriebsgröße mit sich bringt, die bei der gegenwärtigen Marktgröße nur schwer erreicht werden kann.

Gewinnentwicklung Napster

Wann aber wird Napster den break even point erreichen? Anhaltspunkte dafür gibt eine grobe Analyse der Geschäftszahlen. Geht man vereinfachend davon aus, daß

  1. das aus Musikaktivitäten resultierende Bruttoergebnis vom Umsatz pro Abonnent in Zukunft im Jahresdurchschnitt konstant bleibt (für die letzten vier Quartale beträgt es durchschnittlich rund $12,40) und
  2. die Betriebskosten trotz steigender Abonnentenzahlen konstant gehalten werden können (diese betragen für die letzten 4 Quartale durchschnittlich gut $22,7 Millionen)

liegt Napsters Gewinnschwelle bei 1,83 Millionen Abonnenten.

Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht in drei Szenarien, in welchem Quartal Napster die Verlustzone verlassen könnte, wenn es gelänge, die Zahl der Abonnenten von Quartal zu Quartal jeweils um 10%, 15% oder sogar um 20% zu erhöhen: im 2. Quartal 2009, im 3. Quartal 2008 oder im 3. Quartal 2007.

Prognoseszenarien

Angesichts dieser Analyseergebnisse verwundert es nicht, daß die Strategische Gruppe der “Lonesome Cowboys” nur dünn besetzt ist. Möglicherweise ist das von ihnen verfolgte Geschäftsmodell nicht besonders geeignet, den Massenmarkt zu erobern, sondern nur in einer Nische - mit schlanken Betriebskosten und deutlich geringerem Umsatzvolumen - erfolgreich zu betreiben.

Führen lernen, Folge 7

Oktober 18th, 2005 by tobra

Was motiviert einen Mitarbeiter? Abteilungsleiter Alexander Wollerof und sein Assistent Dr. Peer Aderel beraten, was Mitarbeiter motiviert, und was man tun muß, um diese Motivation in betriebliches Engagement umzusetzen.

Ein Dialog zwischen einem organization man und einem, der es werden soll.

Download als MP3 (6,2 MB) hier!

Apple’s next big thing (2): The end of TV as we know it

Oktober 10th, 2005 by tobra

Four weeks ago, on September 7th, Steve Jobs unveiled not only the iPod nano, but also Apple’s latest strategic weapon:

“This next statistic we’ve never shared with anybody before: How many accounts do we have on iTunes? How many accounts? We have just crossed 10 million accounts on iTunes. And they come with credit cards. (…) And with 10 million accounts, that makes iTunes one of the largest internet stores around. (…) iTunes may be the second largest internet store behind only Amazon.”

You might ask, “Where’s the weapon”?

Apple has now accumulated 10 million customer accounts and every single customer is able to buy products from Apple by a single click on the mouse button. No painstaking registration procedures, no worries about sending credit card data over the Internet… – heaven on earth for unpremeditated buying. A low barrier for its customers between the desire to buy and an actual purchase: that’s what every retailer lusts after.

Those 10 million customer accounts constitute what management scholars refer to as strategic resource, i.e. a resource that is valuable, idiosyncratic, imperfectly imitable, and imperfectly substitutable. Strategic resources build the core of successful businesses.

But how can Apple leverage this important asset? What kind of new products or services is Apple going to sell to its 10 million Music Store customers?

Is Apple going to compete with Amazon and start selling books, CDs and DVDs? That seems unlikely. One of Apple’s competitive advantages is in delivering intangible digital products over the Internet (e.g. iTunes Music Store, Quicktime movie trailer portal). Thus it should be some kind of digital product or service.

As Apple is rumored to work on an “iPod video”, let’s assume that the missing intangible product is: movies.

The question is: How could Apple gain a competitive advantage over its established competitors in the movie business, namely television, pay-TV, and video stores?

The answer can be derived from analyzing the different strategic options for entering this market. The movie market can be systematized by using two criteria:

  1. Does the consumer buy or rent the content?
  2. Does the consumer pay for each movie “a la carte” or does he pay a subscription-fee?

Thus four generic options are available:

  1. Rent & Subscription: Apple could act like a pay-TV provider; the consumer would have to pay a monthly fee to get access to a limited or unlimeted catalog of content.
  2. Buy & A la Carte: Apple could sell movies the same way they sell music over the iTunes Music Store.
  3. Buy & Subscription: Apple could port the book club’s business model to the Internet. Customers make a certain buying commitment, e.g. to buy “one download per months for $9,99” or “five downloads per quarter for $39,90”.
  4. Rent & A la Carte: Apple could offer content on a “pay-per-view”-basis. Customers would choose movies from a broad catalog of content and were allowed to watch them for a certain period of time.

strategic options movie download store

For several reasons the fourth model (Rent & A la Carte) seems to be the most attractive:

  • Apple ties in an established consumer behavior: renting movies through a video store.
  • Apple offers a significant customer benefit: An online download store could feature a larger catalog than any traditional video store; the desired movie would never be out; and the store would be just a few feet away from the sofa.
  • Direct competition with pay-TV providers on a saturated pay-TV market is avoided. It may be easier to win new customers with an innovative service than to alienate them from established competitors.
  • The decision to watch a movie is a spontaneous decision. Many consumers could prefer an easy-to-use “a la carte”-service over a pay-TV subscription or over the scheduled offerings of a TV-channel.
  • In the age of globalization an increasing number of people live and work permanently or temporarily far from home. Thus there’s a growing demand for globally accessible regional content.
  • The market for niche content is undeveloped. A globally accessible store platform and low publishing costs could build a profitable market for various specialized content providers (e.g. a Chess-Channel, a Badminton-Channel etc.)
  • In contrast to the cable companies’ fibre connections the Internet already exists; capital investments for Apple are low.
  • The “A la carte” model is based upon Apple’s strategic “10 million customers” resource. It would be difficult for competitors to imitate Apple’s strategy.

This could be the end of video stores, pay-TV and television as we know it.

Did Steve Jobs reveal Apple’s upcoming special announcement early?

Oktober 6th, 2005 by tobra

Apple fans are looking forward to next Wednesday like it’s Christmas Eve. But maybe Steve Jobs gave them a subtle hint about those upcoming products in an interview in February 2004.

The following quote can be found in an exclusive interview with Macworld Magazine (emphasis added):

Do you have any other thoughts about where your competitors are taking their strategies? For example, Windows Media PCs are computers attached to TV sets.

Well, we’ve always been very clear on that. We don’t think that televisions and personal computers are going to merge. We think basically you watch television to turn your brain off, and you work on your computer when you want to turn your brain on.

Are there some complementary aspects to it?

Well, they want to link sometimes. Like, when you make a movie, you burn a DVD and you take it to your DVD player. Someday that could happen over AirPort, so you don’t have to burn a DVD — you can just watch it right off your computer on your television set.

Serendipity! Apple is going to announce an AirPort Express with video streaming capabilities!

Apples iPod-Erfolg - ein Ende in Sicht? (Teil 2)

Oktober 4th, 2005 by tobra

Apples Erfolg im Markt für MP3-Player ist außergewöhnlich. Immer wieder werden aber kritische Stimmen laut, die ein Ende der Dominanz des iPod oder zumindest eine schwindende Attraktivität des Marktes vorhersagen. Dies ist der zweite Teil einer Serie, in der diesen kritischen Argumenten mit Hilfe von Konzepten des Strategischen Managements nachgegangen werden soll, um die Argumente auf ihre Stichhaltigkeit zu prüfen.

Heute soll die Behauptung untersucht werden, daß der Absatz von “reinrassigen” MP3-Playern dadurch gefährdet sei, daß zunehmend auch andere mobile Geräte - insbesondere Mobiltelefone - Musikkonsum ermöglichen.

Microsoft-Gründer Bill Gates formuliert das in einem Interview mit der FAZ so:

(…) ich denke auch nicht, daß die spezialisierten Musikspieler ganz aussterben werden. Wenn Sie mich aber fragen, welches tragbare Gerät künftig an erster Stelle zum Musikhören genutzt wird, würde ich ganz klar auf das Mobiltelefon tippen.

Das zugrunde liegende Argumentationsmuster diskutiert man im Strategischen Management als Gefährdung eines Marktes durch Substitutionsprodukte. Man meint damit den Umstand, daß der Kunde seine Bedürfnisse in einer konkreten Situation nicht unbedingt durch eine ganz bestimmte Produktgruppe befriedigen muß, sondern auch zu Produkten anderer Kategorien greifen kann.

Das Bedürfnis nach musikalischer Unterhaltung kann z.B. sowohl durch das Radio, als auch durch eine Musik-CD, durch den Musikkanal im Fernsehen, durch ein Live-Konzert oder auch durch einen Klingelton auf dem Handy gedeckt werden.

Je nach Aufenthaltsort und Situation wird mal die eine, mal die andere Form des Musikkonsums in den Augen des Konsumenten als bevorzugt angesehen. Zu den Kriterien könnten die Soundqualität, der Umfang des Musikangebots, die Mobilität der Abspieltechnik, die Verfügbarkeit u.v.m. gehören.

Um argumentieren zu können, daß Mobiltelefone ein ernstzunehmendes Substitutionsprodukt für den iPod sind, müßte man zeigen, daß das Mobiltelefon in den wichtigsten Verwendungssituationen des iPod eine gleichwertige oder zumindest akzeptable Alternative für Musikgenuß darstellt.

Eine solche Argumention erscheint plausibel. Zwar gibt es auch gute Gründe, die derzeit gegen einen umfänglichen Ersatz des iPod durch das Handy sprechen - Verzicht auf Bedienungskomfort, geringe Akkulaufzeit, geringe Speicherkapazität, Aufzehren der zum Telefonieren benötigten Energie. Es sieht aber danach aus, daß der technische Fortschritt diese Nachteile soweit lindert, daß das Handy den iPod in vielen Situationen als brauchbares Abspielgerät für Musik ersetzen - und das heißt letztlich: verdrängen - kann.

Das Argument, daß der iPod durch das Substitutionsprodukt Handy gefährdet ist, scheint demnach berechtigt. Kann daraus aber geschlossen werden, daß ein Ende des iPod Erfolgs insgesamt abzusehen ist? Nein, denn bislang ist die Analyse noch statisch und einseitig.

Erstens bleibt abzuwarten, inwieweit es Apple gelingt, den iPod so weiterzuentwickeln, daß er in den Augen des Kunden nicht substituierbar ist. Dazu gehört die Ausstattung des iPod mit Merkmalen, die ein Handy nicht bieten kann oder die den iPod zu einem unproblematischen Begleiter des Handy machen. Zusätzlich kann es gelingen, das Image des iPod so aufzuladen, daß es zwar technisch möglich sein könnte, Musik auch über das Handy zu konsumieren, daß es aber “uncool” wäre.

Zweitens darf man nicht außer acht lassen, daß sich das Substitutionsprodukt-Argument auch spiegelbildlich anwenden läßt: Der iPod selbst kann ein Substitutionsprodukt sein und sein Erfolg ist dadurch begründet, daß er andere Gerätekategorien eindringt und Geräte überflüssig macht.

Hier zeigt sich die zweite Stoßrichtung in der Fortentwicklung des iPod-Designs: Der iPod nano kann durch seine kompakte Bauweise und seine Kopplung an iTunes in eine ganze Reihe etablierter Produktkategorien eindringen: Seine Anbindung an Podcasts macht ihn zum Ersatz von Taschenradios, seine umfangreiche Musikbibliothek zum Ersatz von CD-Playern und Autoradios, sein einfacher Anschluß an einen Musikverstärker zum Ersatz der Stereoanlage, seine Fähigkeiten bei der Termin- und Adressensynchronisation zum Ersatz eines PDA.

iPod als Substitutionsprodukt

Ein Hauptanliegen von Apple wird es also in naher Zukunft sein, den Verwendungsnutzen des iPod im Anwendungsumfeld dieser konkurrierenden Produktkategorien zu steigern, z.B. durch eine noch engere Verquickung des iPod mit Autoradio oder Stereoanlage.

Welcher der beiden Verdrängungseffekte schließlich überwiegt - die Substitution des iPod durch das Handy oder die Substitution anderer Unterhaltungselektronik durch den iPod - ist jedenfalls kein unabwendbares Naturereignis, sondern wird vor allem von der Güte der Entscheidungen des Apple-Managements abhängen.

Führen lernen, Folge 6

September 28th, 2005 by tobra

Könnte Wollerof auch als Fußballtrainer Erfolg haben? Abteilungsleiter Alexander Wollerof erklärt seinem Assistenten Dr. Peer Aderel, worüber sich ein Fußballtrainer - genau wie jede andere Führungskraft - den Kopf zerbrechen sollte, wenn er erfolgreich sein will.

Ein Dialog zwischen einem organization man und einem, der es werden soll.

Download als MP3 (4,3 MB) hier!

Apple’s next big thing - click wheel technology everywhere

September 26th, 2005 by tobra

This is a translation of *this* German article. Thanks to Google and LEO for assistance. As we are not English native speakers we would like to apologize for misspellings and creative use of grammar.

As the disappointment about the design of the “ROKR” abates, the question remains, in which direction Apple’s strategy for mobile phones is heading.

Steve Jobs, CEO von Apple, describes Apple’s commitment reservedly:

“We see it as something we can learn from. It was a way to put our toe in the water, and learn something”.

Since Jobs never omits an opportunity to praise Apple’s achievements to the skies using his famous reality distortion field, this statement should alert us! What does he want to hide from us?

Apple fans and analysts seem to agree: an aesthetically designed, user friendly mobile telephone developed by Apple would fly off the shelves. It seems only a question of time, until Apple brings one to market.

But maybe they didn’t take into account Steve Jobs’ frame of mind. The idea of an iPhone by Apple seems so natural by now, that it is simply not spectacular enough for a manager who lusts after no less than changing the world.

Moreover Apple will consider cautiously, whether it should enter a market

  • where competition is fierce and the pressure on margins is extremely high,
  • where the mobile carriers are so powerful, that their goodwill would have a great impact for the sales figures of an Apple iPhone, and
  • where even Microsoft struggles to penetrate the market with a mobile version of its Windows operating system.

Then again should Apple neglect a market

What will Apple do? The answer – presentend in good old Cringely style ( i.e. surprising, convincing, fictitious) – is: Apple is becoming a major supplier for the mobile phone industry, supplying click wheel technology bundled with iTunes mobile software and a soon ubiquitous “iTunes inside” sticker.

Three recent events point at this strategic development trend:

  1. Apple is abandoning Synaptics as its supplier of track pad and click wheel technology, in order to improve its cost structure and to protect important know-how. Apple already developed the iPod nano’s click wheel.
  2. Apple launched a program for iPod accessory makers, in which they can license the right to market their products as “made for iPod”. Since a lot of accessory makers make use of this certification, the associated royalty spending seems to pay off.
  3. A ROKR prototype was equipped with a kind of click wheel element integrated into the keypad. Motorola’s engineers were apparently thrilled by the idea to enhance the usability of the phone with an iPod-like operating control.

The advantages for Apple of becoming a click wheel supplier instead of building its own iPhone are numerous:

  • The competition against the established manufacturers would be avoided,
  • the high volume of the mobile phone market would add up to a considerable profit even with small margins on click wheels,
  • iTunes and its incorporated Fairplay technology would continue to gain market share,
  • the brand awareness of the iTunes brand would constantly increase due to the “made for iTunes”-campaign,
  • the mobile phone market would lose its threat, since a cannibalization of the iPod market could be compensated by profits generated in the mobile phone market.

To enter the market this way is accompanied by only small risks:

  • The click wheel technology already exists; additional R&D expenses are low or have to be spent anyway for further development of the iPod click wheel.
  • The iTunes software already exists; additional R&D expenses are manageable.
  • Consumer demand for an iTunes-compatible mobile phone exists; mobile phone makers could benefit from incorporating the click wheel, because this would help differentiate their devices from those of their competitors.
  • Competitors with similar operating control technology could be kept in check by bundling Apple’s click wheel with Apple’s superior iTunes software
  • Click wheels are already being produced in high volume for the iPod, resulting in a considerable lower price per unit; Apple would be able to compete on price - making the market unattractive for smaller competitors.
  • Higher sales figures justify higher R&D spending, which could add up to Apple becoming the technological leader in the market, cementing Apple’s value proposition.

Finally Apple’s involvement as a click wheel supplier would not have to be limited to the mobile phone market. Car radios, stereos, televisions, and all kind of home entertainment devices could be equipped with click wheel technology.

“Millions of people all over the world touching Apple technology every day” – now that’s a vision revolutionary enough to be worth being pursued by a man like Steve Jobs.